寻找国有酒店行业的现代企业制度之路

　引用华北旅游网：http://www.hb-ly.com

    　时至今日，中国国有酒店业经营者甚至所有者还被一些看似简单的问题所困扰，有的是没能找到求得答案的途径，有的是不愿意寻找一个明白答案去破解一个美妙的梦境。酒店到底是谁的?酒店作为一种经济组织存在的内在动力或价值是什么?国有酒店为什么相对于国际品牌酒店生产率低下?酒店经营亏损究竟应该由当初的决策者负责还是由现在的经营者负责?然而，中国这一开放最早但目前在体制上又最为落后的产业仍然有一些基本命题没有解决。如果我们现在不能尽快为这些问题找到合理的解决方案，那么随着中国市场经济体制的建立，特别是中国加入世界贸易组织后，国际酒店集团的运行规则对中国酒店业所带来的冲击，我们将不可避免的要从经验和教训中得到迟来的答案。

　　由于制度的缺陷，管理理论本身就解决不了制约管理的问题。我们也无法用纯经济学原理和纯管理学的理论来阐释国有酒店业面临的两难困境：制度的缺陷和管理的缺陷并存。科斯 等经济学家关于企业存在的理由是为了代替市场机制节省交易成本的著名论断在中国酒店业中是不成立的，因为许多中国国有酒店存在的内在动因更多的是政治因素而不是经济因素，当然作为一种事实上的经济组织，它仍然具有组织社会资源进行生产的功能，但由于政治因素的过分参入，企业陷入一种非常尴尬的局面再所难免。产权关系的不明确导致的所有者主体权益的虚化和风险责任的规避是酒店业公司治理机制缺损和

　　管理难于与国际接轨的原始诱因。

　　自从涉足旅游业以来，无论是以前作为政府官员还是现在作为酒店的管理者，我一直在企图寻找着注释中国酒店业中一些令人关注的基本命题的路径。寻找这些答案的努力既是一种从业人员的责任感也是作为一个知识分子追求真理的精神。我们愿意用自己的努力来呼唤中国酒店业良好的公司治理机制。但愿中国波澜壮阔的改革浪潮能尽快的为国有酒店业荡涤出一条光明大道，从而创造一个公平健康的经营体制。2002年始，我有幸在南开大学国际商学院攻读企业管理博士学位，这里新鲜的学术气氛让我徜徉在现代经济学和管理学理论中，特别是现代公司治理理论为我寻找到解释中国国有酒店业的痼疾的答案指点了迷津。本文就是尝试着从理论上去阐释产生中国国有酒店业现状的根源并从产权制度和公司治理的角度寻找国有酒店业走出困境的根本出路。本文所指国有酒店业包括国有全资酒店、国有控股酒店、集体所有制酒店、仍是国有事业性质的酒店等。为了论述的方便，本文把投资酒店业的政府或政府部门和国有企业都统称为国有出资者。

　　一、 中国酒店业离现代企业制度有多远

　　A. 所有权----股权----控制权---一个没有答案的命题：在经济学中所有权和股权是不同的概念，张维迎教授称为财产所有权与企业所有权。 所有权更多的涵盖了对财产的支配权，而股权更多的强调对财产的监管权和剩余索取权。但根据许多国有酒店的资产构成和实际运行情况，出资者在理论和实践上行使的都是所有权，即对酒店的支配。但由于国有酒店出资者不可能成为真正意义上的股东，在这种情况下，必然出现两种局面，所有者要么缺位，要么对酒店实行绝对控制。但鉴于酒店业的特性和人的需求特性，酒店很容易沦为后一种情况。酒店作为一种经济组织在本质上与其它产业的企业性质没有差异，但是许多人包括酒店的所有者与经营者往往都没能把酒店作为企业来定位。酒店在对外开放初期被地方政府当成对外开放和地方形象的需要，后来被政府部门当成一种业绩标识和自我享乐的寄生体，再后来被国有企业异化为一种经济玩物。酒店自身的性质就决定了其在不同历史时期的命运和扮演的角色。由此可以看出中国国有酒店业的投资主体可能是政府或政府部门，也可能是国有企业。特别值得一提的是，银行系统在不经意中成了中国酒店业最大的业主。据不完全统计，单是中国银行全资或控股的高级酒店就有100多座，且不算其参股或贷款并有可能债转股的酒店。中国银行成为中国酒店业最大业主的历史事实也反映了国有金融系统在中国酒店业的发展过程中所起到的特殊作用。不管是这些投资是自愿的还是无可奈何的结局，银行最后都得承担这些投资风险。银行都是国有银行，国家便成为最终承担者，但国家又是一个空泛的经济主体，最后便没有人对当初的投资决策负责。即使将这部分投资剥离给资产管理公司，但这种木已成舟的局面也不可逆转，资产管理公司要行使出资人的权利是既有主观上的消极情绪又有客观上的困难。

　　可能很少有业外人士去追问这样一个问题，建设一座高星级酒店到底需要多少钱，投资回报率会是怎样。根据中国酒店业的普遍标准，五星级酒店每平方米的造价应该在8000元至12000元人民币之间，也就是说，一座5万平方米的五星级酒店的通用造价应该在4亿至6亿元之间，根据区域差别，有的地方还超过此标准。国家旅游局的统计数据显示，中国现有星级饭店已经超过15000座。如此巨大的资产面临所有者的缺位将是非常危险的。但同样危险的是作为出自者对酒店的过度干预而造成国有酒店不能象一个真正的现代企业运行从而导致酒店不能产生应有价值。国有出资人之所以不能适当的行使所有者权益有多种情况，其根本原因是出资人不愿意承担由此带来的风险，既然没有承担风险的魄力，追求权益的决心也就大打折扣。这里有一个深层次的政治因素在作怪，因为中国的干部人事制度没有形成终身责任制度，当届决策者的政绩考核仅限于权力期限内的组织结论。而经济活动却是有连续性的，这里的时间差既决定了当届决策者可以违背市场规律去建造一座酒店，同时也决定了后任决策者对既成事实的一种消极态度，因为在中国不少国有酒店的财务情况不容乐观，不良资产的大量存在，加上害怕承担责任的态度决定了国有出资者的缺位。但同时也有可能出现另外一种极端现象，那就是作为出资者代替管理者的职能，对酒店过度的干预和控制使酒店成为出资人权力的一种延伸。当然，这种行为的目的只有一个，通过控制权来获取个人利益，而不是作为股东的利益。这种利益获取既不是经济理论上的剩余索取权的行使，其获取的过程和手段也和经济理论上的剩余价值分配大相径庭。

　　既然不是把酒店业当成独立的经济法人实体来看待和运作，其作为企业的性质就改变了，产权的边界自然没法界定。在所有权有可能越位也有可能缺位的情形下，承担风险的责任也就不能界定。于是一场经营者与政府出资者的博弈局面也就形成了。酒店到底是谁的?出资者说酒店所有权属于出资者是不可否定的事实;经理人说我也是国有资产的代表，我为什么不能行使所有者的权力?员工说我们也应是酒店的主人，因为酒店是国有资产。其实他们都没有错，错的是制度本身。但在现有制度下各自应扮演的经济角色是什么似乎又都没能弄清楚。

　　B.企业治理---一个没有开封的命题：企业的演进史告诉我们，企业的形态可以分为三种类型，一类是业主制企业;一类是合伙制企业;另一类就是现代企业制度即公司制企业。每种企业形态都有自己的固有属性和内在运行规律，如果违背市场法则，企业将很难找到自己的位置。这些内在属性体现为产权、控制权和剩余分配权。在现有国有资产管理体制下，实际上所有权、产权、控制权和剩余分配权难以有一个清晰的界定。因此我们也就无法在酒店业企业治理(corporate governance) 方面建立一个具有现代企业意义的法人治理结构，酒店作为法人主体的权益也不可能得到应有的保障。

　　国有资产真正的所有者是国家，谁能代表国家行使出资者的权力?各级地方政府。但政府又不能以股东的身份直接出现，政府部门或其所辖国有企业便作为代表行使权力。相当于国家委托国有出资者来代理其履行职责。在这层委托代理关系中，没有形成契约关系的法律基础和内在要求。资本的回报本应是一种经济要求而出资者在作出决策的时候更多的是一种政治要求。这种内在动力的错位必将导致另外一层委托代理关系的错位。国有出资者再委托经理人来管理酒店，在这层委托代理关系中，代理者尴尬于不知道该追求经济效益最大化还是该追求政治利益最大化。国有出资者出于某种需要决定建立这样一个酒店，然后委托管理者代理其管理者职责，管理者有可能根本就不是专业的管理者。这种不完善的契约关系从一开始就为日后的企业治理机制的建设和管理的规范化种下了毒果。因为出资者不是按照经济规律和市场规律来对自己所作出的决定负责。自然也就不把经营者的绩效作为对管理者的评价标准，而是将是否有利于出资者利益作为评判标准。而这种情形下出资者利益并非等同于国家利益，因为出资者完全有可能为了个人利益而背离国家利益。

　　在这种背景下，有可能出现几种情况;一是所有者对酒店的全面控制，也就是说酒店只不过是出资者的利益延伸和管理延伸，所有者既是管理者也是监督者，在这种情况下的酒店经营者最为困难，因为他只不过是所有者的一个傀儡;另一种相反的情况有可能是所有者指派符合自己利益的代言人来管理酒店，酒店自然成为所有者意志的体现，酒店的管理权和监督权甚至剩余处置权基本上由某些所有者代表和管理者按照自己策划的模式进行;在这种情形下，管理者只对某些个别领导人负责，管理者承担更多的无疑是政治风险而不是经营风险。这实际上形成了内部人控制，在没有其它利益相关者的监督下，信息的极度封闭，作为资产所有者的利益很容易受到侵害。还有一种情况就是介于二者之间，出资人用另外一种人事制度来控制管理者，那就是中国著名的“配备班子”人事管理艺术，让管理者之间相互制约。在人事决定过程中，许多复杂因素参杂在一起，形成一种各种利益主体和权力主体的斗争，最后求得一种平衡和妥协的结果。对于大到总经理小到服务员人事的干预可能是令管理者最为头疼的工作，他们要花费许多的精力和智慧来应对可能意想不到的偶然事件。这种行政性的人事制度在企业中的再现往往事与愿违，班子的内讧导致生产力下降。对于管理者来说酒店的稳定成为压倒一切的活动，企业家应有的风险意识丧失殆尽。这样的人事制度使出资人不可能按照市场运行规律来施行监督职能，企业的权力制衡机制就难以找到平衡点。

　　所有权、决策权、控制权和剩余索取权的混淆与颠倒使企业的内部治理机制外部化与内部治理的外部化。简而言之，企业内部的管理决策由外部人控制，本应由外部当事人承担的责任却转嫁给了企业内部。此种趋势致使权利和责任的模糊，内部人控制和外部监督机制失效的情形存在，出资者对企业过度控制和干预的情形也同时存在。企业不再是一个独立于出资者的经济、法律实体。

　　由于酒店在建立时没有合理的产权设计，再加上市场的不完备性，产权不能自由的按照价值规律进行流动，这既成为制约酒店发展的外部因素，也使企业的外部治理机制失去了一种发挥作用的杠杆。目前国有酒店业通过改制而上市的企业寥寥可数。这一方面是因为出资者是唯一股东或者国有股独大，要改制有一定的难度，特别是在目前酒店业处于恢复时期，行业效益已经过了辉煌时期;另一方面作为出资者不愿意改制是害怕伤失控制权，作为经营者不愿意改制是出于对市场经济的恐惧，因为他们当中不少人没有接受过市场经济大潮的洗礼。

　　多数酒店在形式上是独立的法人，但出资者的角色决定了其无限责任。因为企业是国家的，经理人是出资人选定的，职工也是国家的主人，国家或政府对国家的主人当然要负无限责任;酒店的资产是国有的，由此所形成的债务也是国有的;企业经营好了是国有的，经营差了当然也是国有的，这似乎体现了权力与义务的平衡。正是在这种似是而非的定义中，国家承担了无限责任。

　　独立的法人主体、可以转让的股份和有限的责任恰好是现代企业的基本特征。(李维安2001)当这些特征都不完备的时候，中国国有酒店业离现代企业制度的差距不言而喻。我们也就容易理解为什么国有酒店业决策机制失灵、监督机制失灵、执行机制尴尬。

　　产权的虚置致使国有资产实现的有效性受到侵害。

　　C. 激励机制-----最为敏感的命题：当许多酒店开始意识到激励机制的重要性并开始谈论这个敏感的话题时，往往最先触动的是出资者的神经。一些不开明的政府部门不能忍受他们有绝对任免权的经理们的收入高出他们的收入好几倍。他们的结论是经理人在四季如春的工作环境里西装革履，享尽人间美食，其价值已经得到实现。如果让经理人的经济利益得到满足，那老板的价值怎么体现?中国传统文化中“国不患穷，而患不均”的思想容易使所有者拿自己做参照物而不愿意拿市场作参照物。在没有激励机制的条件下，国有酒店管理者是靠什么来支撑他们对酒店的责任感和忠诚度?靠觉悟和事业心?觉悟和事业心能帮助他们支撑多久?随着国际酒店集团的大举进入,职业经理人的本地化趋势的加剧,国有酒店业能否留住有经验的管理人才将是国有酒店业与国际酒店集团竞争的另外一个战场.如果没有 合理的激励机制,我们用什么方法来保证经理人不按照市场的准则来选择自己的未来呢?国有酒店业中存在的这种“最便宜的企业家和最贵的企业制度“ 的局面应该得到改变。

　　酒店僵化的产权结构在客观上也为科学的激励机制的设置增添了困难。于是我们在中国改革的历史中便创立了承包制、放权让利、工资与奖金的结合等激励形式。承包制的时限性特点决定了管理者有可能以牺牲设备为代价来实现效益的最大化。承包期限的结束也就意味着设备寿命的终结。另外一种风险就是承包者信誉度的低下有可能使所有者不能有效控制承包者。承包期未到，所有者往往因为承包者不能履行合约而对簿公堂。因为承包者没有足够的财产作为抵押，承包者极有可能是恶意的不履行法律责任，法院的强制执行也就成了无本之源。

　　放权让利的理论假定就是错误的，因为企业职工就是企业主人，拥有对资产的特定权力，放权从何而来?让利又让给谁?企业应该以税收方式还是以利润方式对政府负责?况且放权如果不是制度性的改变资产管理方式，是否能真正的放权也是个问题。放的是什么权?放的是管理权，管理权本来就应该属于企业。放权让利对于短期激励可能是有效的,但是要保证企业长期利益与管理者长期利益的一致,还是要设计一套更为科学的激励机制.

　　企业为什么要设计激励机制?阿尔钦和德姆塞茨认为：企业之所以会产生是因为团队的合作可以带来更大的收益，而监督和激励机制的设计是为了解决团队中的偷懒(shirking)。 企业治理仅仅靠监督和权力的制衡解决不了道德风险问题，而有效的激励机制却能把企业的利益和个人的利益统一起来，让管理者的收益决定于被管理者的努力程度，这叫激励相容机制。(incentive compatibility) 委托人作为机制的设计者，为使期望收益最大化，需要设计一套满足一些基本约束条件的最优激励约束机制。 只有当管理者意识到如果背离所有者利益所需支付的成本足够高的时候，管理者在理性的支配下才不会去冒道德风险。契约理论认为，持有个人信息的个人，达至最佳行动的关键是激励以避免道德风险(moral hazard)和逆向选择(adverse selection)。 著名经济学家青木昌彦还论证了代理人努力的边际成本与委托人每激发代理人1个单位努力所需要的边际费用相等。制度经济学告诉我们：如果人们预期通过努力和承担风险会获得恰当的收益，新知识就将被产生出来。因此，建立相应的制度安排，使宝贵的知识的所有者从与人分享其知识中获取物质收益。

　　国有酒店管理者面临的境地一方面要带领员工迎接市场的挑战，另一方面要面对出资者的控制。当他们在两条战线同时奋战时，而他们获得的回报与他们承担的责任和风险是不成正比的。

　　D.决策机制----无序的旋律：由于国有酒店业利益相关者的定位不准确，科学的决策机制就难以形成。国有酒店从建立之日起，其决策机制就不完善，如上所述，建立酒店的动因有可能是政治需要而不是按照市场原则进行的，但经营的责任却由管理者负责。有的酒店由于资产负债率高，加之建设的非专业性，管理者经营起来特别困难。在企业的发展方面甚至管理制度的制定的决策权方面都受到一定的牵制。特别是人事决策权方面受到的干预使管理者在作出决定时总得瞻前顾后。

　　国有酒店科学决策机制在体制改革到位以前是不可能在制度上得以实现的，如果有的决策还体现了其科学性，那也是决策相关者的个人素质体现而不是制度对科学决策的保障。首先没有现代企业真正意义上的股东存在，其利益驱动和利益需求的非常规化导致决策程序和决策导向的非常规化。

　　国有酒店业也没有现代企业需要的专业化的决策团队---董事会，酒店的决策要么外化给出资者，要么酒店的命运全押在酒店的管理者身上。无论出现那一种情况，决策在制度上就无法保证其科学性。信息源的人为控制，决策程序的非民主化都会导致决策失误的可能性。

　　决策的效率低下和决策的非科学化在同样的影响着酒店的生产率和管理水平。管理者往往在等待上级的决策的过程中丧失了市场给予的并不多的机会。

　　E. 企业经营管理-----永恒的主题：无容置疑，国有酒店业在经历了二三十年的外来酒店的冲击和市场经济的考验之后，其管理水平得到了长足发展，国有酒店业的从业者尽管还没能转化为真正意义上的职业经理人，但他们用自己的智慧和共产党人的觉悟在市场经济的大潮中奋勇搏击，他们在不断改造自己的同时也在改变着酒店的管理理念和管理手段。体制和制度带给他们的困惑没有改变他们本色，他们是值得尊敬的一代酒店从业者。但是国有酒店业相对于国际酒店集团的劳动生产率和整体管理水平的差距也是不可否认的现实。有一组可能令国有酒店管理者寒心的数据明明白白的显示：上海星级酒店310家，内资酒店267家，外资33家。总数仅占11%的外资酒店2002年全年营业收入占上海酒店业总营业收入的35%，外资酒店的利润额为3。5亿元，为内资酒店的2。18倍，人均利润更为内资酒店的9。2倍。 在全国的管理水平算是较高的上海的国有酒店业的现状实际上反映了国有酒店业在经营管理方面的存在的差距。当然这些差距不能全盘否认国有酒店管理者的努力，有的原因是历史的，有的原因是体制的，部分原因是管理者自身的。如果在制度上给予管理者的永远是草，那么我们怎么期待他们尽快进化成人。另外一个事实可以佐证我的这一论断，那就是香格里拉在中国管理的酒店的总经理全面本土的进程化证明了中国人对酒店管理的智慧和能力。

　　在没有现代企业制度的约束和激励下谁能保证在下一轮的竞争中这些从业者不会成为牺牲品，国有酒店业的命运将无法主宰。由于出资者的出资动机的差异，加上出资人不可能形成一套制度性的对资产的管理手段，酒店管理者的角色就很难定位，酒店总经理的位置就是一个非常令人尴尬的职位。他不是也不可能在这种体制下成为职业经理人。管理者的自主权被剥夺，自我支配资源的能力有限。更为令人难堪的是政府对企业人事管理的不放手，有的酒店到了进一个服务员也得向主管部门报批的地步。主管部门在配备班子时更多得考虑的是制约和权力平衡，却很少考虑管理者之间的和谐和管理的效率。

　　国有酒店的管理者只允许成功不允许失败，或者说国有酒店业的管理者的成功与失败的标准几乎由领导者的主观判断来决定，而不同的领导者的偏好又是不一样的，在这种情况下，管理者没有了奋斗的目标和方向。作为企业家应有品质的创新精神被潜在的个人风险扼杀了。如果一个企业没有了创新就等于没有了灵魂。企业的发展也自然是裹足不前。

　　作为酒店的外部人在信息不完全的情况下很难判断酒店的实际经营状况，因为酒店业的特性是生产现金流的能力较强，客人一般采用现付方式支付，酒店完全可以利用收入和支出的时间差来解决经营的困境。如果从所有者权益或资产的真实价值考察，不少国有酒店的财务情况将是触目惊心。当所有者发现酒店资不抵债时，已是为时晚矣。在目前酒店业普遍不是太景气的情况下，所有者面对的是“剪不断，理还乱”残局。谁该对此负责，出资者、决策者还是管理者?都该负责但都没办法也没能力来负责。最终国家该来对这一盘没下完的棋寻求一个结局。

　　如果从纯管理的角度加以考察，相对于国际酒店管理集团，国有酒店业最大的劣势在管理模式、人力资源、集团采购和营销网络等方面。而国有酒店业在体制和经验方面都还没有条件在这些方面与国际酒店集团全面抗衡。

　　二、 酒店作为现代企业的特性应该是什么

　　如果我们把酒店当成一个真正意义上的企业组织，那我们就应该按照经济规律、价值规律和市场规律来看待它和对待它，还酒店以真实的企业面目，而不要把它当成某些领导者的玩物。

　　A. 明晰的产权制度：企业到底是谁的?利益相关者(stakeholders)理论认为：股东、经理人、员工、债权人、供应商、社区、地方政府都是企业的利益相关者，公司治理专家李维安教授在其《公司治理》(2001)、《中国公司治理原则与国际比较》(2001)和《公司治理教程》(2002)中对利益相关者在公司治理中的功能作了专门阐述。 但在关照到所有相关者之前，有必要确立真正的股东使产权明晰;经济学家科斯认为：如果产权是清晰的，并且在使用资源时所有的产权组成部分都可以自由地以契约形式存在，那么，这些资源的使用将是最有效的。 酒店业作为竞争性行业，国家应该按照中央的精神及时的从酒店业淡出，把国有酒店业的资产按照市场原则有偿转让，并把所获资金投入到解决制约旅游业发展的瓶颈问题中去。这种资产的经营和重组自然就会造就酒店业真正的股东。这对国家、对企业、对所有的利益相关者都是各得其所。英国经济学家马丁和帕克通过实证分析得出结论：在竞争比较充分的市场上，企业私有化后的平均效益有明显提高。 酒店作为企业继续给当地政府纳税和解决就业，酒店作为一种城市功能继续为城市服务。在国家旅游局统计的15000余座星级酒店中，我们假定国有酒店为10000座(实际应该大于此数目)，平均资产现值为4亿元人民币，那国有酒店业的总资产应该是10000×400000000=4000000000000元人民币。这天文数字般的4万亿如果能够变现用于中国旅游业的发展将是不可想象但令人兴奋的景象。

　　如果国有股份没有必要持有，那么国有股份应该坚决体面的退出，因为这种商业存在无论谁拥有它，其社会功能都不会因为所有权的变化而变化，同样的为完善和丰富城市形象服务，同样的解决当地就业，同样的成为纳税人。同时资产的使用效率得到提高，“在共有或国有产权下的许多外部性就在私有产权下就被内在化了，从而产生更有效的利用资源的激励。”

　　要做到这一点，国家的宏观政策应该允许产权可以自由转让，事实上国家的政策要求和鼓励政企分离，政资分离。只是地方政府部门由于不愿割舍的利益关系，而坚守着这块阵地。一旦企业转变为现代企业，其独立于所有者的法人性质决定了其运转模式。其作为经济和法律实体的权益应该受到尊重和保护。政府部门在经营管理方面是否该离酒店远一点?张维迎关于国家所有制条件下企业家不可能定理从经济学的角度证明了产权制度改革的重要性。 我们也很难想象国际酒店集团如果没有清晰的产权制度，即都说不清企业的资产是谁的，而能发展成为世界级的酒店集团。无论是产权理论还是超产权理论的最后基本结论的政策含义是：国有企业必须商业化。而商业化的含义是：企业目标利润化、企业行为规范化、激励机制市场化、经理聘选竞争化、资产管理商业化。

　　B.经营权的专业化：企业实行专业化经营是实现企业效益最大化，节省交易成本的最佳途径，这就是为什么国际酒店管理集团在市场经济发达国家得以发展壮大的根本原因，世界最大的几家酒店管理集团已经管理酒店的数量都超过1000家，但所有者并不都是经营者，如Starwood 集团旗下的许多知名品牌(St. Regis, Sheraton, Westin, Four Points);Marriot 集团旗下的Marriot, Ritz-Carlton, Renaissance等都是通过非常专业化的管理塑造出来的。市场经济教会了人们这样一条法则：既有资产又有企业家才能的人可以成为企业家;而只有才能没有资产的人可以成为职业经理人;只有资产而没有酒店管理才能的人可以聘请职业经理人来管理自己的资产。 无论在那种条件下，经营管理都该是社会专业化分工的结果。酒店业的生产和消费离我们的日常生活太近以至于许多人都忽视酒店管理的专业性，但管理的专业化水平直接体现在客人对酒店价值的认同上， 继而体现在企业的赢利水平上。经营专业化的前提条件是企业可以按照市场规则选择中意的经理人，同时要有完备的职业经理人市场作为支撑行业健康持续发展的条件。当市场去选择经理人而不是政府部门指派经理人时，企业的专业化管理就有了制度保障。所有权与管理权的分离既为职业经理人创造了市场同时也为职业经理人市场的竞争创造了外部条件，对于外 部监督制约机制的形成构成了人力资源要素。专业化应该体现资本的意志，从而形成制度和管理的优势。

　　C.完善的企业治理结构是良好治理的保障。现代公司制企业应有最高权力机构即股东大会，最高决策机构即董事会、监督机构即监事会和执行机构即管理层。如何设计和安排这几者之间的关系的目标指向应是如何有利建立于科学的决策机制和有效的监督机制。《中人民共和国公司法》对有限责任公司和股份有限公司中股东大会、董事会、监事会和管理人员的权利和责任在法律上作了明确的规定。

　　股东作为出资者有选择经理人的权利、对资产的运行进行监督的权利和参与剩余分配的权利。但股东的一些权力如选择经理人的权力往往不是自己直接行使的，而是委托董事会代理行使其部分职权。股东大会作为所有者代表对企业的重大事项的决策负有责任和义务。董事会是受股东的委托对公司的发展等事项作出决策，同时有权聘用合格的经理人员负责管理企业的日常经营活动，即是说董事会又委托经理人代理其管理职能。在这种双重的委托代理关系(principal-agent)中，由于信息的不对称而容易出现的道德风险是董事会对经理人员重点关注的方面。但监督并不是董事会的全部职责，董事会的主要职责是进行科学的决策、制定企业发展战略、聘任称职的管理人员、设计企业的激励机制和约束机制。董事和经理人员从理论上都可能利用自己在企业中的特殊地位和职能背离所有者的利益和意志去为自己谋取利益并损害他人利益。所以监事会的设立就是为了解决绝对权利的出现导致的决策失误和道德风险。

　　有关学者对理想的公司治理结构列出的标准包括：经营者充分的自由以发挥其经营管理才能，给其创新留有足够的空间;保证经理人在行使控制权时是从股东的利益出发而不是只关注个人利益;股东应充分的独立于职业经营管理者。

　　激励机制的设计是现代公司治理的核心内容之一。自从舒尔茨把传统的人力资源的概念转为人力资本的理论时，职业经理人的管理能力的价值从理论上得到了认定。既然人力可以成为和货币资本或实物资本等同的价值，那么管理者的角色不在只是纯粹的劳动者，他可以以自己的智力资本或专有管理技术作为出资，从而成为企业的所有者之一，并以股东的身份参与企业的决策和剩余分配。激励的方式是多种多样的，关键是要根据各自酒店的特点和管理者的偏好进行设计。薪酬制度(compensation)、 期权股权、职务消费、福利补贴等等。权力和地位的激励是激励机制的另类有效方式。与激励机制相对应的就是约束机制，如果只有激励机制没有约束机制，在制度上就不能保证经理人不背离所有者利益追求个人利益。因为产权论经济学家业已证明：企业家对剩余利润份额占有越多，企业提高效益的动机也越强。 即是说企业家机制与企业绩效的关系应该是正相关的关系。

　　三、 解决国有酒店业的根本出路在那里

　　A. 资产重组、产权设计与治理结构的制度安排：酒店业产权的明晰和制度的改革应该是有了政策的保障。随着中国国有资产管理体制的全面重新构建，酒店业改革的政府障碍将在很大程度上被消除。根据中共十六大精神和关于国有企业改革的基本要求，以及中国十届人大对政府国有资产管理部门设置的法律认定，国有资产的重组势在必行。酒店的从业者在这种背景下如何利用好机遇，构建合理的产权设计和有效的企业治理结构将是企业是否能够获得新生的关键。当我们用不着再来讨论国有股份的持有在酒店业存在的必要性的时候，实施的可行性却可能被人为的滞后。中国宏观政策在地方的逐级消磨往往使改革的成本加大和效率上的递减。这里的最大障碍不在于企业的管理者，而在于由此带来的利益的重新分配，特别是政府有关部门在这种重新组合中将失去既得利益，因而没有改变目前国有股控制局面的根本动力，但是政企分离和政资分离的趋势不可逆转，政府或政府部门控制酒店的局面将得到根本性的改变。事实上中央政府和国家各部门已基本完成了国有酒店业资产的转移。现在是该轮到地方政府作出战略选择的时候了。

　　我们坚持企业改革的先决条件是产权制度的改革，因为没有产权制度的到位，就很难去设想有效的公司治理结构。激励机制、约束机制、科学决策和科学管理也就没有制度的保障。而没有制度保障的企业环境容易导致现行企业体系的崩溃。产权制度的现代化必将解决根深蒂固的所有者缺位或所有者过度干预的问题。在产权制度改革的浪潮中，国有酒店的管理者们应该勇敢的面对新制度带来的挑战，并拥有这样一个信念：产权制度的改革会给企业和管理者带来新生。

　　当然在考虑产权改革的时候，无论是政府还是酒店管理者都应该注意的一个问题就是产权要有合理的设计，即谁作股东对企业更为有利;股权结构如何设计更为合理。酒店业作为一种劳动密集型产业对于个人素质的要求很高，因此在产权设计时应将人力资本的概念引入。“企业不光是物质资本，更重要的是物质资本与人力资本的结合”。 管理者或者管理团队持有一定的股份对于建立有效的激励机制和企业长远发展往往是最有效的手段之一。在这个转变过程中管理者实际上实现了身份的转变，即从政府任命的管理人员转化为职业经理人甚至股东。产权的设计即要考量企业的现实价值同时也要考虑企业发展的潜在价值。特别是员工作为企业的利益相关者在国有企业条件下为企业的发展贡献了力量和青春，在企业转制过程中我们对待他们的办法不能采用休克疗法，否则将对他们不公平。

　　在产权明晰之后的首要任务就是制度的设计。公司治理理论对所有权、控制权、剩余分配权之间的关系如何有效的协调;科学的决策和效率的关系;利益相关者之间的利益均衡等等都从制度上加以规制。布来尔认为公司治理的关键问题是如何力图使公司经理人员能够对其他的企业资源贡献者负有义不容辞的责任，因为后者的投资正“处于风险中”(be at risk)，尽管如此，这些资源的贡献者门仍给予经理人员所需要的自由、权力和资源的控制，去创造和捕捉投资机会以及面对竞争的挑战。 新的公司治理理论还特别强调利益相关者的利益，认为公司应该为所有的利益相关者的利益服务而不是仅仅为股东的利益服务。

　　我们可否这样来认识产权制度与公司治理的关系：产权制度是基础和前提;公司治理是路径和保障。股东会、董事会、经理人之间的权力平衡和制约关系要通过公司章程、管理合同等系列契约规定有效的转化为科学的决策机制。特别是在行业处于动荡的环境中时会出现许多意想不到的机会，此时股东、董事和管理层要有捕捉市场机会的能力和魄力。这里还有必要强调激励机制在公司治理中的无限功效。激励机制的设计将体现企业决策者的想象力和驾御企业的能力。激励机制的兑现将极大的激发管理者的创业激情，这也是企业家成长需要的内部环境。

　　B. 产权制度改革的路径：国有酒店业在选择退出的路径方面应根据不同地区的行业现状、企业资产状况和潜在购买者的支付意愿和支付能力加以综合考虑。整体出售或部分出售股权、管理者持股(MBO)、员工持股计划(ESOP)、资产重组、与国外战略投资者的合作，与国外酒店管理公司的合作等等都是可以选择的模式。但根据产业特性，酒店也私有化程度越高，将创造更加完善的竞争环境。“私有财产的所有权是市场经济中最为有效使用资源而产生激励的核心机制。”

　　在进行产权制度改革的同时，酒店应将激励机制的设计结合起来一并考虑。激励机制的设计包括：薪酬设计和其他报酬形式。薪酬设计又包括：基本工资、奖金、短期红利、长期激励、劳动保护、休息时间、服务及津贴。其他报酬则包括：地位和权力、雇佣安全、学习和晋升的机会等。 管理者持股、期权设计是企业和管理者的一种相互选择和相互信任的结果，对于企业持续健康的发展具有重要的意义。管理者持股可以部分以现金方式出资，部分以管理专有技术出资，部分以奖励方式出资。另外一种比较彻底的办法是业主将资产全部转让给风险投资公司或其它机构投资者，管理者重新与风险投资公司或机构投资者确立委托-代理关系。在这一层关系中，业主将真正按照市场法则选择经理人，职业经理人以代理人的身份对酒店实行专业化管理。这实际上是股东身份改变的同时改变了经理人的身份。

　　C. 管理的专业化：委托代理制度是在资本意志追求管理成本最低化过程中被证明是市场经济的最优选择。不管是委托人还是代理人通过在信任基础上建立一套完善的契约机制来履行各自的权力和责任。国有酒店业委托代理制度的全面推广有利于行业持续健康的发展。职业经理人市场的自我孵化机制与专业化的酒店管理公司发展的辨证统一关系会将中国国有酒店业推向一个良性发展的轨道。有专家认为提高管理者素质的关键是形成真正的企业家阶层或职业企业家队伍。

　　产权制度和公司治理机制的缺陷解决后，管理者有了充分的条件把自己和酒店引向职业化和专业化的发展方向。如果管理者不能及时有效的实现这种转化将面临的是资本和市场的重新选择。这将从反向证明你的才能对新制度的不适应。激励机制在本质上可以被理解为对最终配置的约束，即对于代理人选择的约束。 此时阅读和领悟彼得.圣吉的《第五项修炼》应该觉得亲切和适用。无论是自我超越、改善心智模式、塑造共同愿景、团体学习还是系统思考都会使我们从中收益。

　　酒店管理的专业化体现在：建立一套完善的管理模式、培养一批真正的职业经理人、实现酒店的网络化、在实现客户价值的同时实现企业的品牌价值。

　　酒店业作为服务业的特性决定了管理模式的建立对于管理的重要性。酒店服务过程的非控制性决定了管理模式建立的必要性和难度。但是没有管理模式的酒店不可能实现管理的制度化和规范化;没有规范化的服务就不可能延伸为个性化的服务，这就象一个不懂篮球规则的人期望他能象迈克尔.乔丹那样把篮球打得出神入化。我们非常高兴的看到不少国有酒店已经拥有或者正在完善自己的管理模式。青岛海天大酒店最近完成的酒店管理系统设计改变了以前许多酒店甚至国际酒店按照部门设计的管理模式和操作大全，而是从管理的系统出发设计出九大管理系统，每个系统由若干子系统支撑。这种大胆的尝试和创新旨在解决酒店管理中的盲区和死角。

　　如果只是经理人完成了职业化的转化而不是管理团队的职业化，也很难想象这个酒店能成为一个完美的企业。在管理团队的职业化建设方面我们应在他们身上有较大的投入。这种投资所带来的企业回报可能会远远大于对硬件设施的投入。

　　在与国际酒店集团竞争中，国有酒店业的管理者发现自己最处于劣势的方面是没有象国际酒店集团那样拥有一个现代化的网络系统。独立酒店在网络经济中的竞争犹如残疾人参加正常人运动会，纵使你有再大本领还是在竞争中处于劣势。因为作为旅行者通常在出发前已经选择了目的地酒店，而他对酒店的认知是通过品牌和网络的认知而完成的。联盟能使企业获得与自身技术互补的技术并帮助企业进入新市场或维护已有的市场地位。 要使酒店国际化最经济的途径就是网络国际化，包括预定网络、管理技术网络等。我们可以通过不同的方式和途径去实现与国际市场的接轨。与此同时我们不能忘记国内市场对于国有酒店的独特优势和作用。国内市场的网络建立相对于国际市场来说要简便易行。国内的行业性组织如中国名酒店组织就是中国独立酒店的利益共同体，通过致力于完善成员间的市场优势、技术优势、信息优势、资源优势等达到共赢的局面。这种在现有条件下用国际意识来作出的战略选择并用市场法则来运作的酒店网络组织显示了国有酒店业的从业者专业化水平日臻完善的趋势。

　　品牌是企业赖以生存的市场保障。市场在变化，客人的需求和选择都在变化。我们只有充分认识到客人的价值取向并为他们创造价值时，酒店的品牌才可能被市场所认可。如果国有酒店管理者在转变自己身份的努力中观念不能转变，那他领导的团队在竞争中还会败下阵来。

　　在完成本文写作的时候正逢中国十届人民代表大会在京召开，政府工作报告中关于中国企业改革和政府机构改革的思想正反映了社会对政府管理经济的制度革新的渴望。作为酒店从业者应从中看到机会和希望。同时要看到时代对于我们这一代酒店管理者的社会责任。如果我们不愿意在若干年以后，人们在街头看见的全是Sheraton, Hilton, Marriot, Holiday Inn, Shangri-la等外来品牌酒店，我们这一代酒店从业者应该负什么样的责任?如果我们不想成为“跨掉的一代”(The Lost Generation指美国一次世界大战后颓废的一代人)，那我们就得行动并有所作为。推动产权制度的改革、建立良好的公司治理机制、职业化的转变、专业化的管理将是我们共同努力的方向。同时我们呼吁政府及时的松开那只控制酒店业“有形的手”(visible hand)而让市场那只“无形的手”(invisible hand)在配置社会资源方面发挥更多的作用。